深聯電路管理體制之好，在PCB/FPC行業及上下游的合作伙伴中有口皆碑。日前，記者有幸采訪了深聯電路的董事主席徐俊松，請教深聯電路如何以完善的管理體系為依托，凝聚出企業的競爭力，他告訴記者：“我們做的事都很微弱，但所有微弱的東西加在一起就構成了一個核心，它定位了企業的品質。”

深聯電路董事主席 徐俊松 

嚴于律己，贏得供應商的尊重

在供應商一端，深聯電路板廠與供應商打交道的態度不只局限于談一單生意，從他們對待供應商的態度中，記者真實感受到那是兩個被賦予人格的企業在找“同道中人”。

深聯電路有個最核心的價值觀，對供應商，決不允許向供應商索要財務，不接受供應商請客、送禮——從源頭上杜絕任何腐敗。

深聯電路內部有個要求，凡是供應商有人來到公司——無論是公司老總、經理、技術人員還是送貨的師傅， 都要禮遇周到，要讓每個來深聯電路的人都覺得暖心，感受到公司對供應商的認可和尊重。

不過，成為深聯電路的供應商，要妥妥地經過他們流程的考驗。深聯電路的采購工作——尤其是設備采購，在業界是具有參考價值的，選擇的產品都經過客觀評價，因此，深聯電路的選擇無形成了一種實力的鑒證，使供應商都很珍惜與深聯電路合作的機會，都很愿意和深聯電路的規劃一起發展。

徐俊松告訴記者：“目前，深聯電路的每個工廠都在按照這樣一個流程來選擇供應商。這套流程，只是公司整個管理體系中的一個分支?！?/span>

嚴抓管理，到底為什么？

談到管理流程的梳理，徐俊松首先向記者傳達了一個觀念：所有的錯誤都不像表面看到的那么簡單！

基礎的管理都是瑣碎的事情，不同的人對事情的處理方式會有不同理解。和生產操作不同，管理的事情出了問題，往往不是那么容易被直接識別和糾正，于是很多管理就會陷入無效的糾纏和低效的斡旋。要解決這些問題，突破口就是要回到管理設定的目的上，從目標出發，梳理出事情所有參與部門都認同的流程，然后建立規范開始執行。

深聯電路抓管理的特點是重視基礎建設。公司花了三年的時間建立行之有效的內部管理體系，在管理系統形成的過程中，也借鑒了華為公司“先僵化-后優化-再固化”的方式。要求管理流程的的執行者，先接受確定的流程規范，然后在執行中完善升級，再依托IT系統的方式，把流程固化下來。建立完善的管理體系，讓每個人明確自己應履行的職責，對每個人能力的最大釋放和認可。

在采訪中，徐俊松不止一次提到：“很多人都問，我們的管理，到底在管什么？” 

他指出，其實我們在追求“精益管理模式”，就是將日常管理瑣碎及重復的事情的處理過程模塊化、簡單化，目的就是使我們的企業日常管理能夠做到人人有事做、事事有程序、做事有標準、過程有痕跡、績效有考核、改善有保障。 

流程完善以后，我們管理人員的工作也會變得非常簡單：一是看流程啟動后，看執行人有沒有按流程去做事；二是看執行了流程后有沒有達到目的，需不需要升級流程。

據此，徐俊松認為，有了系統化的管理方式以后，未來的模式是公司規模越大、流程越正規，就越不擔心缺人才。

據徐俊松透露，深聯電路從前對工廠擴張非常謹慎，就因為總是覺得缺少好的管理人員。這兩年，深聯電路加快了擴產進程，贛州的二期工廠7月就將投產，珠海也已經開始建廠——公司的管理建立了體系，很多東西就沉淀下來了，而管理的體系是可以直接復制的。

完善管理，彎道超車有后勁

目前，5G商用化加速推動的進程為PCB/FPC行業帶來了可以預見的發展紅利。大中型板廠為了突破瓶頸，紛紛擴產。深聯電路也涉足于這場擴產潮，在贛州和珠海新建了兩個高度現代化的生產基地。

展望行業發展趨勢，徐俊松分享了自己的觀點，受限于PCB/FPC行業的種種壁壘，多年形成的行業格局原本很難被打破，但是近幾年，市場變化的加劇及新興產業及新營銷模式的出現，也讓線路板行業發生著類似從春秋到戰國時間的轉變，集中度會快速提升，最后可能會轉變成為數不多的大廠相競爭的局面。

但有一點值得慶幸，智能制造帶來新型生產管理模式，為各個PCB/FPC廠帶來彎道超車的重大機遇——對行業來說，它是一個洗牌因素。率先布局智能工廠，在自動化生產技術走在前沿的板廠更有砝碼贏得客戶的信賴，更容易爭取到優質訂單。

面對市場的新機遇，深聯電路決心和自己賽跑，將進一步加碼提升工廠的智能化、精益化管理水平。徐俊松認為：“布局智能制造也要從最基礎的開始學習，分析要素，看如何展開布局……現在企業的生產管理模式是不能改善成智能制造模式的，必須回到管理目的的原點，在智能制造要素的基礎上，重新做好架構?！?/span>

三年來，深聯電路把推進精益管理作為“成為全球最具價值PCB/FPC企業”的載體，消除價值鏈各環節的一切損耗浪費，提高資源利用效率和管理效率。可以預見，在智能制造新的挑戰和契機下，深聯電路未來更將堅持全面推行精益管理，這將為他們轉型升級，實現彎道超車帶來強勁的推動力。